飲食店の経営改善のやり方｜まず見るべきは「客数」。5つの手順と現場の動かし方
「このままではいけない」と分かっているのに、何から手をつけるかが決めきれない。飲食店の経営改善のご相談で、いちばん多いのがこの状態です。
数字は毎月見ている。課題も、だいたい見当はついている。それでも動き出せないのは、やる気の問題ではなく、順番の問題であることがほとんどです。
この記事では、飲食店の経営改善のやり方を5つの手順に分けて整理します。特別な分析ツールは使いません。いま手元にある数字と、現場の皆さんの力だけで始められる進め方です。
飲食店の経営改善を「コスト削減」から始めると、うまくいきにくい理由
経営改善と聞いて、多くの方がまず思い浮かべるのが原価率の見直しです。分かりやすく、すぐ着手できます。ただ、ここから始めると行き詰まりやすい。理由は2つあります。
ひとつは、利益への効き方の違いです。月商500万円・原価率30%のお店で考えてみます。
- 原価率を1%下げる → 利益はおよそ5万円増える
- 客数を5%増やす → 売上が25万円増え、原価を引いても利益はおよそ17万5千円増える
（人件費などがすぐには増えない前提の概算です）同じだけの労力をかけるなら、効き方が3倍以上違います。
もうひとつは、削ることが品質に跳ね返りやすいことです。原価を詰めれば、量が減るか、質が落ちるか、手間が増えるか、どれかが起こります。それがQSCの低下を招き、気づかないうちに客数が減っていく。削って守ったつもりが、いちばん大事なものを削っていたという状態は、決して珍しくありません。
コスト改善が不要だと申し上げたいのではありません。順番として、あとに回したほうが効くということです。
最初に見るのは「客数」。利益の根っこはここにあります
売上は「客数 × 客単価」で決まります。このうち客単価は、メニュー構成や価格の見直しで比較的すぐ動かせます。一方で客数は、一度落ちると戻すのに時間がかかる。つまり客数の減少は、構造的な問題であることが多いのです。
そして客数の中身は、さらに「新規」と「再来（リピーター）」に分かれます。新しいお客様に一度来ていただくのと、一度来てくださった方にもう一度来ていただくのとでは、かかる労力がまるで違います。だから私たちは、客数を増やし、リピーターを育てることが利益の根幹だと考えています。
経営改善の出発点を「客数」に置く。それだけで、打ち手の優先順位はかなり整理されます。
飲食店の経営改善のやり方｜5つの手順
手順1 数字を3つに分けて見る
まず、売上を「客数」「客単価」「来店頻度」の3つに分解します。月次の売上だけを見ていても、何が起きているのかは分かりません。昨年同月と比べて、どれが動いているのかを確かめます。
POSの細かいデータがなくても構いません。日々の来店組数と客数、レジの平均単価。この程度でも傾向は十分につかめます。
手順2 落ちているのが「新規」か「再来」かを切り分ける
同じ「客数が落ちている」でも、原因はまったく違う場所にあります。
- 新規が減っている → 見つけてもらえていない（認知・外観・ネット上の情報）
- 再来が減っている → 体験に理由がある（味・接客・提供時間・清潔さ）
新規が落ちているのに接客研修を始めても、効果は出ません。逆もまた同じです。この切り分けを飛ばしたまま施策を打ってしまうケースが、本当に多いと感じます。
手順3 直すことを「ひとつ」に絞る
課題は、たいてい複数あります。けれども同時に5つ始めると、現場は必ず止まります。優先順位をつけるというより、「今期はこれだけ」と決めて、他は意識的にやらない。この割り切りが、結果的にいちばん早い。
決めるときの基準はシンプルです。客数に直接効くか。そして、現場が1か月以内に実行できるか。
手順4 現場に「数字」ではなく「なぜ」を渡す
ここが、経営改善のいちばん止まりやすい場所です。
「原価率を28%にする」と伝えても、現場は動きません。動けないのではなく、なぜそれをやるのかが、自分の仕事とつながっていないからです。
「提供時間を5分縮めると、ピーク時にもう1回転できる。忙しさは変わらないのに、その分をみんなの働きやすさに返せる」。このように、数字の先にある景色まで言葉にして渡す。現場が自分で判断できるようになるのは、ここからです。
手順5 2週間ごとに、一緒に見る場をつくる
月次では遅すぎます。月に一度の会議が「できませんでした」を確認するだけの場になってしまう。
2週間に一度、15分でかまいません。決めたことが進んでいるか、止まっているなら何が邪魔をしているかを一緒に確かめる。この場があるかないかで、定着の度合いはまったく変わります。
FLコスト・原価率の改善は、このあとに効いてきます
客数が戻り、現場に「決めたことをやり切る」習慣ができてから、FLコストに手をつける。この順番だと、同じ施策でも通り方がまるで違います。
理由は単純です。売上が伸びているときの改善は「もっと良くするための工夫」として受け取られ、売上が落ちているときの改善は「削減」として受け取られるから。現場の受け止め方が変われば、定着のしかたも変わります。
つまずきやすい3つのこと
- 同時に5つ始めてしまう どれも中途半端に終わり、「やってもムダ」という感覚だけが残ります。
- 数字は共有しているが、意味は共有していない 目標が「社長の数字」のままでは、現場は自分ごとになりません。
- 社長がすべてを見ようとする 現場・採用・数字・新店。全部を一人で追うと、どれも途中で止まります。
社長ひとりで抱えない、という選択肢
ここまでお読みいただいて、「分かってはいるが、自分が動く時間がない」と感じられた方も多いと思います。それは能力の問題ではありません。社長が本来やるべき仕事と、それを現場に落とし込む仕事は、別の役割だからです。
本来それを担うのが「右腕」です。ただ、その右腕が社内で育つまでには時間がかかりますし、外から採用するにもリスクと費用がかかります。
私たちが行っている「社長の右腕代行」は、その役割を外から担うものです。分析や提案で終わらず、店長会議に入り、決めたことが実行されるところまで一緒に伴走します。詳しくは「社長の右腕代行」とは？をご覧ください。
まとめ
飲食店の経営改善のやり方を、あらためて整理します。
- コスト削減からではなく、客数から始める
- 落ちているのが新規か再来かを切り分ける
- 直すことをひとつに絞る
- 現場には数字ではなく「なぜ」を渡す
- 2週間ごとに、進み具合を一緒に見る
全部を一度にやる必要はありません。まずは手順1の「数字を3つに分けて見る」だけでも、見えてくるものが変わります。
もし、どこから手をつけるか迷われているようでしたら、一度お話を聞かせてください。御社の数字と現場の状況をうかがったうえで、最初に取り組むべき一手を一緒に考えます。